Как адаптировать новейших служащих в digital-компаниях | Статьи SEOnews
Programmatica.сom Делимся лайфхаками по адаптации в digital на образце кейса компании Programmatica.сom.
Быть или не быть: вот в чем вопрос
Смена работы постоянно сопровождается стрессом и принуждает выйти из зоны удобства. Стресс приводит к понижению трудоспособности. Потому верно выстроенный процесс адаптации чрезвычайно главен для каждого работодателя.
Но не многие компании осмысливают значимость этого шага. По данным исследования, адаптацию служащих проводят лишь 27% работодателей.
Также, по словам знатоков, великая часть служащих, которые увольняются в течение полугода, принимают решение в 1-ые недельки работы. Это означает, что ежели впору провести адаптацию, компания может недопустить: утечки кадров, трат на поиски новейшего сотрудника, утраты медли на их обучение.
Обычный подход и почему он не работает в digital
Те немногие компании, которые проводят адаптацию, почаще всего употребляют обычные способы:
- Неформализованное сопровождение
К процессу адаптации подключаются все сотрудники компании. Любой из их ведает о рабочем процессе то, что считает необходимым. Таковой способ почаще всего употребляется в стартапах и малюсеньких компаниях.
- Организация мероприятий
Этот способ дает возможность познакомить команду с новеньким сотрудником в неформальной обстановке. Почаще всего для этого избирают походы в кафе, кино, спортивные мероприятия.
- Welcome book
Это легкий и довольно действенный способ, который еще именуют «справочник сотрудника» или «книга сотрудника». По сути, это полный справочник-инструкция, который дозволяет сотруднику не расходовать время на сбор инфы по разным вопросцам.
- Welcome- тренинг
Сейчас часто встречающийся способ. Welcome-тренинг – вводный курс для новейших служащих. На исходном шаге проводится необыкновенный тренинг, во время которого новейшие сотрудники получают всю вводную информацию о компании и услугах.
- Наставничество
За новеньким сотрудником закрепляют наставника, который курирует новенького. Наставник сам избирает стиль взаимодействия с новеньким сотрудником. Это быть может:
- Инструктаж – наставник дает пошаговые способы обучения.
- Изъяснение – наставник указывает, как верно выполнить ту или иную задачку.
- Развитие – наставник ставит перед обучаемым вопросцы и дает ему разъяснить, что и как он будет делать.
Все эти способы превосходно работают в компаниях, где отсутствует технологическая сочиняющая, трудные продукты и сервисы, которые необходимо знать снутри.
В digital все намного труднее. Тут полностью разворачивается тренд на автоматизацию действий адаптации. Внедряются обучающие чат-боты, видео-тренинги, онлайн-тестирования. С одной стороны, это здорово, происходит оптимизация медли hr-специалистов. С иной, человек оказывается наедине с машинкой, платформой. Ему приходится длиннее врубаться в процесс. Возникают трудности с общением и обратной связью, потому что машинка еще не выучилась расценивать уровень стресса, определять состояние и боли новейших служащих. Потому для Programmatica.сom мы избрали стратегию, которая совмещает в себе автоматизацию и общение сотрудниками.
Кейс: наша персональная программа по адаптации, как она работает
В нашей компании достаточной трудный продуктовый стек технологий. Обучать приходится всех служащих, самостоятельно от уровня, грейда, возраста и позиции. Не считая этого, маленькое количество обученных кадров в узкопрофильном секторе RTB принуждает наиболее кропотливо относится к их подбору и адаптации.
Ежели в одном из самых знаменитых сервисов по поиску работы «вбить» programmatic, увидим всего 996 резюме. Для сопоставления, в целом в digital: 112 414 резюме. Другими словами, наименее 0,74% соискателей хоть как-то соприкоснулись с данной темой. При таковых вводных невероятно живо выстроить процесс адаптации в компании. Это системная, постоянная работа, которая просит медли.
Первое, что мы сделали – снутри компании разделили процесс адаптации на четыре блока. Любой из блоков дозволил оценить новичков, их познания, пробелы, оплошности, чтоб оперативно корректировать и обращать в последующем обучении.
Road-map развития сотрудника в рамках адаптации
| 1 неделя | 2 неделя | 1 месяц | 3 месяца |
Для оценки познаний мы разработали опросники с разными вопросцами по каждому блоку.
Везде пишут, что процесс адаптации необходимо уменьшать, но мы решили так не делать. Заместо этого в адаптации расписали, что ожидает сотрудника в конце испытательного срока и ввели аттестацию. Все по-честному!
Понимание того, что обязан делать сотрудник, что мы расцениваем, куда мы двигаемся, позволило снять напряжение. Сейчас новичок осмысливает, на что делать упор, ежели он не дотягивает, и почему с ним могут расстаться. Понятные «правила игры» и точные ценности – вот задачка которую мы решили.
Во-вторых, мы расписали ответственность по адаптации. Стало понятно на ком лежит любой из 4 шагов.
| hr | hr | руководитель поддержка buddy | руководитель buddy hr |
При всем этом я со стороны HR контролирую срок и сам процесс на всех шагах, чтоб никто не отклонялся от намеченного пути.
Способ таковой:
- на первой недельке новейший сотрудник общается с НR и верно идет по расписанным шагам на день. Тут упор изготовлен на исследование бизнес-процессов и описание продукта;
- со 2-ой недельки приобщается управляющий. В этот период новейший сотрудник теснее разбирается в определениях, у него есть представление о бизнес-процессах. Тут почаще всего начинают проявляться личные необыкновенности жителя нашей планеты. Он начинает интерпретировать полученную информацию в рамках предшествующего опыта и выдавать «свою».
Также на этом шаге мы ввели бизнес-игры/ролевые игры и в режиме, приближенном к настоящей работе, разбираем оплошности, которые дозволяет новейший сотрудник. К концу 2-ой недельки сотрудник получает обратную связь, как минимум, по итогу 2-ух ролевых игр. На этом шаге мы не ограничиваем сотрудника, а даем возможность «заказать» доп игру.
Начиная с третьей недельки новичок получает план, по которому он работает последующие две недельки. Вся эта информация фиксируется в почте.
В-третьих, мы ввели buddy, который подсобляет новеньким сотрудникам двигаться далее. Часто это один или несколько коллег, которые просто обретают общий язык с новенькими. Но посещают случаи, когда сотруднику довольно трудно свободно общаться в коллективе. В таком случае эту роль берет на себя управляющий отдела/департамента или hr.
В конце первого месяца работы общо с управляющим проводится встреча, цель которой – брать обратную связь у сотрудника, получить обратную связь от buddy, от hr. Далее эта оценка фиксируется в виде post-meat ко встрече.
Дополнительно на данной же встрече мы ставим цель на наиблежайшие два месяца, где прописан точный личный план работы для каждого сотрудника.
Адаптация у нас завершается финальной встречей и аттестацией, которая проводится за 5 дней-неделю до конца испытательного срока. За три дня прибывает отбивка с указанием присутствующих на встрече и аспектами оценки. Как было описано выше, у нас в компании аттестацию проходят все новенькие, изменяются лишь кейсы, которые разработаны с учетом специфики департамента.
Какие результаты мы получили
За 1-ые 6 месяцев с момента внедрения нашей системы адаптации не прошел аттестацию лишь 1 из 10 служащих.
Не считая этого:
- внедренная система дозволила обучать и интегрировать в продукт тех профессионалов, у каких ранее не было релевантного опыта в RTB;
- мы можем безболезненно расставаться с сотрудниками, оперируя цифрами и фактами (у сотрудника не возникает колебаний и чувства предвзятости в его оценке) ;
- удалось вдвое уменьшить «окупаемость» сотрудника;
- мы расходуем меньше медли на поиски новейшего сотрудника и его обучение.
Комментариев 0