Как системное обучение служащих увеличивает прибыль digital-компании | Статьи SEOnews

Драгоценная Редакция ГК «Медиасфера», участник партнерской программы eLama, поделилась с нами наблюдением: системное обучение и развитие служащих влияет на прибыль. О том, как это происходит, как верно выстроить обучение и встроить его в деятельность, также о действенной мотивации ведает Дмитрий Максимов, основоположник и генеральный директор «Медиасферы».

Обучение и развитие как мотиватор сотрудника

Чтоб двигаться вперед и выходить за границы собственного опыта, человеку нужна мотивация. Под сиим словом в бизнесе нередко осмысливают заработную плату, подарки, бонусы и т д. Но ежели обратиться к его определению – «побуждение к событию; психофизиологический процесс, правящий поведением человека» – станет явно, что мотивация далековато не непрерывно посещает связана с средствами. 

Мотивация служащих компании складывается из события главных мотиваторов и регуляторов мотивации.

Состояние мотивации в компании

Таковым образом, мотивация – это и про средства тоже. Но в перечне того, что движет человеком, они находятся далековато не на первом месте. Как понять, что будет главнее для того либо другого члена команды?

Как верно доказывать

Сообразно классификации 1-го из основоположников российской промышленной социологии и научно-практической школы управления персоналом Владимира Герчикова, существует 5 типов внутренней мотивации сотрудника:

1. Инструментальный. Работа для жителя нашей планеты – не ценность, а лишь источник заработка и благ. 
2. Профессиональный. Он оценивает в работе содержание и возможность проявить себя.
3. Патриотический. Он трудится ради общего дела и убежден, что нужен организации. 
4. Хозяйский. Он самостоятелен, воспринимает на себя полную ответственность, не требует на особенном содержании и высочайшей оплате, не нуждается в указаниях и контроле. 
5. Люмпенизированный. Он низкоквалифицирован, опасается ответственности, не желает развиваться, устремляется недопустить хоть какой работы.

Подробнее о типах мотивации по Герчикову. Тест на определение мотивации. 

В зависимости от типа мотивации для служащих работают различные методы стимулирования.

Эффективность стимулов в зависимости от психотипа по Герчикову

Другими словами для сотрудника, к примеру, с проф мотивацией валютные стимулы имеют значение наряду с нематериальными поощрениями и ролью в принятии решений. Но творение удобных критерий действует на него еще лучше. А естественные и нехорошие формы стимулирования, против, демотивируют его.

Тип мотивации – это не неизменная черта

Общо с критериями жизни жителя нашей планеты изменяется и водящий тип мотивации. К примеру, ежели сотруднику необходимо арендовать жилище либо оплачивать ипотеку, уровень зарплаты для него главнее, чем занимательные задачки. А когда он решает этот вопросец, материальные стимулы с высочайшей частей вероятности отступают на 2-ой план. Ежели же потребность в занимательных задачках закрыта, он наверное захотит развиваться мастерски и двигаться по карьерной лестнице.

Как может изменяться мотивация

В кризисные времена на 1-ый план выходит стабильность: сотрудникам без разницы от типа мотивации становится главнее сохранить рабочее место и удобную атмосферу, чем зарплату в полном объеме. Также они могут согласиться на временное увеличение количества задач, в том числе наименее занимательных, без роста зарплаты, ежели в компании проходят сокращения.

1-ый ценность служащих во времена непостоянности – уверенность в дальнейшем, и способен управления отдать ее – как дозволяет ситуация. Любая компания избирает удачный для себя формат. Для нас это ровная линия с сотрудниками, на которой мы изъясняем им ситуацию и рассказываем о планах. К примеру, когда началась эпидемия, на таковой прямой полосы мы поведали сотрудникам, что не планируем задержек выплат и сокращений штата, но в последнем случае готовы полным составом пойти на временное снижение зарплат – чтоб сохранить команду. Эта схема работала в 1-ые месяцы пандемии, наибольший вычет из зарплат всех служащих, включая учредителей, составил 10%.

В кризис есть опасность утратить неких ценных служащих, ежели иные компании проходят его лучше и готовы выплачивать больше, обеспечивая своим сотрудникам великую стабильность. Но, как указывает опыт, компании с развитой системой обучения и мощной корпоративной культурой проходят кризисы легче и с наименьшими утратами. 

Необыкновенности мотивации в digital- и IT-отраслях

Для среднего айтишника и профессионала digital-отрасли отличительны:

• профессиональный тип мотивации (для профессионала отдела продаж – инструментальный) ; 
• стремление к сохранности и автономии; 
• потенциально низкая лояльность (он может поменять место, ежели ему предложат более занимательную работу либо более высшую зарплату) ; 
• негативное отношение к распорядкам и авторитарному стилю управления (ему комфортнее общаться с управляющим на одинаковых, чем выполнять указы) ; 
• высокие ожидания и требования (рынок растет, компании дерутся за профессионалов) ; 
• приоритет проф роста (50% увольнений происходят из-за невозможности расти далее) .

Верно доказывать такового сотрудника можнож, ежели отдать ему:

• чувство защищенности через стабильность и долгосрочные схемы развития;
• доступ к новеньким проектам и занимательным задачкам; 
• возможность обучения и проф роста.

Для чего компании обучать собственных служащих

Системное обучение и развитие коллектива влияет на жизнь компании прямо и косвенно.

1. Растут вовлеченность и лояльность. Сотрудники, которые могут расти и обучаться при поддержке компании, выше ее оценивают.  

2. Возрастает эффективность работы сотрудника. Способность разумно применять рабочее время, улучшить усилия и добиваться большего наименьшими мощами – прямой итог высококачественного обучения профессионала. 

3. Снижается потребность в расширении штата. Неизменное развитие членов команды по системе грейдов дозволяет увеличивать размер исполняемой работы без найма новейших служащих. 

4. Снимается потребность переплачивать. IT-рынок растет и перегревается: организации, которые не могут привлечь жителей нашей планеты по другому, назначают самые высочайшие зарплаты. Чтоб побороться за профессионалов более высочайшего уровня, компании необходимо выплачивать больше соперников. Либо развивать бренд, корпоративную культуру и систему проф совершенствования, которые стоят дороже средств и лучше работают на привлечение и удержание.

Раздельно стоит отметить эффект от обучения профессионалов отдела продаж и аккаунтинга:

5. Возрастает процент выигранных сделок. Более развитые мастерски сотрудники проявляют себя лучше, чем их соперники из иных компаний. 

6. Растет средний чек. Когда сотрудник имеет возможность и желание развивать клиента, а клиент готов развиваться, увеличение чека происходит закономерно. 

7. Возрастает LTV клиента. Чем лучше организована работа с клиентом, тем длиннее цикл взаимодействия и выше Lifetime Value – прибыль от отношений с ним за весь период. 

Так развивается трехсторонняя лояльность. Когда компания приклонна к собственному сотруднику и дает ему все способности для роста, сотрудник приклонен к компании и склонен делать больше для клиента. Клиент, в свою очередь, приклонен к сотруднику и собственно, и как к представителю компании. Таковая взаимосвязь 3-х сторон усиливает дела и подсобляет им оставаться стабильными в случае сложностей и заморочек. 

Так отлаженная система обучения и развития конкретно увеличивает эффективность и прибыльность работы компании. Но это еще не многие!  

Не наименее означаемо ее опосредованное воздействие. Она понижает текучесть кадров и расходы на HR, издержки на обучение новичков (потому что система теснее отлажена) и содержание кабинета (потому что штат оптимизирован) . Сотрудники наряду с клиентами начинают выступать адвокатами бренда – другими словами растет его знаменитость. Не считая того, вовлеченному коллективу не нужна великая менеджерская прослойка – соответственно, возрастает эффективность управления.

Компания с развитой системой обучения работает гармонично и отлично, у нее лучший и сбалансированный штат, вовлеченные и приклнные сотрудники и клиенты, решения принимаются эластично и оперативно. Потому она еще легче проходит кризисы и преодолевает их последствия прытче и с наименьшими утратами.

Структура системы обучения и развития

Обучение и развитие в «Медиасфере» построено по системе грейдов. Это структура должностей, расположенных по возрастанию мастерства и проф навыков. В нашей компании она пятиступная.

Каждый сотрудник проходит последующие ступени: 

1. Junior, начинающий. 
2. Спец. 
3. Водящий спец. 
4. Тимлид либо заместитель управляющего отдела. 
5. Правящий отдела. 

Уровни и навыки для каждой ступени по всем фронтам и для всех профессионалов расписаны в таблицах. Также в таблице расписан план развития для каждого сотрудника, который обновляется разов в год по мере прохождения. Так, к примеру, выглядит таблица грейдов для SEO-специалиста.

Переход на новейший грейд дает доступ к более высочайшим должностям и большим клиентам, также увеличивает зарплату (это быть может постепенная прибавка к окладу, рост по проценту либо сочетанная схема) .

Проф обучение (hard skills) происходит непрерывно по плану и на базе обратной связи: сотрудники общо с руководителями определяют темы, в рамках которых формируется запрос. Обучению soft skills, менеджменту и общим hard skills посвящается 1–1,5 часа разов в две недельки.

Отработка отраслевых hard skills 

Для профессионалов обучение ключевым навыкам в «Медиасфере» проводят сотрудники компании, по посторонним сервисам – наружные специалисты, по трудным фронтам – сотрудники, которые теснее прошли доп подготовку.

Как обучаются специалисты:

• Программа подготовки включает видеоуроки, разбор удачных кейсов и ошибочно отработанных ситуаций.
• Чаты в Telegram предоставляют возможность обсудить новинки по проф фронтам, статьи, кейсы. 
• Наружные обучения по новеньким сервисам и системам проводятся непрерывно. 
• «Летучки» разов в две недельки дозволяют калибровать процесс.

Что включает обучение сотрудников отдела продаж:

• Разов в недельку профессионалы по различным фронтам проводят занятия по продуктам компании. К примеру, веб-разработчик может показать необыкновенности работы с типовыми проектами на образце конкретного клиента, SMM-щик – поведать о работе с репутацией, сотрудник из подразделения Performance – разъяснить главные тонкости сбора семантики и минус-слов, составления маркетинговых объявлений и аналитики.
• Семинары, организованные на базе обратной связи от служащих, профессионалов и управляющих (к примеру, «Регламент по запуску таргетированной рекламы», «Отчеты в системе Power BI», «Калькулятор воронки») , дозволяют прокачать слабенькие места.   
• Под конкретные задачки проводятся внеплановые обучения. 
• Отдельные сотрудники проходят платные курсы и делятся новенькими познаниями и опытом с сотрудниками – для закрепления и масштабирования усвоенного. 
• Ролевые игры (охрана коммерческих предложений, sales battle, круглые столы) содействуют развитию навыков продаж. 
• Оплошности и трудности с клиентами на различных шагах разбираются и анализируются. 
• Общие и детализированные по фронтам принципы и идеи содержатся в Salesbook – корпоративной книжке продаж, которая досконально обрисовывает бизнес-процессы, содержит скрипты телефонных звонков, речевые модули, шаблоны письменных обращений к клиентам и т д.

Управляющих компании обучают топ-специалисты, по более трудным вопросцам – профессионалы Российской школы управления. Образовательные мероприятия транслируются всем руководителям с ролью scrum-мастеров.

Программа для руководителей – это:

• обучение управленческим навыкам для всех; 
• Российская школа управления для топ-руководителей; 
• трансляция курса обучения MBA; 
• Agile-сертификация; 
• прокачка scrum-скиллов от scrum-мастеров.

Иные направления обучения и развития 

В добавление к отраслевым hard skills полезны:

• общие hard skills: история и превосходства организации, работа с софтом, базы бизнеса (клиентов и собственной компании) , веб-аналитика, базы маркетинга, базы дизайна, UX/UI, навыки презентации, клиентоориентированность и т д; 
• soft skills: обратная связь, управление ожиданиями, осознанность, тайм-менеджмент, прыткое обучение, самомотивация, целеполагание, эмоциональный интеллект и т д; 
• management: постановка задач и контроль результатов, управление проектами, управление рисками, HADI, управление качеством, технологии действенной деятельности (Lean, Agile, Scrum) и т д.

Для обучения и развития мы используем:

• таблицы с обучениями в Google Документах; 
• обучающие видео на YouTube (всего их более 120, количество непрерывно растет) ; 
• базу познаний Notion;
• презентации PowerPoint; 
• корпоративную книжку продаж Salesbook.

Обучение по soft skills проводят топ-менеджеры компании (по желанию) и внутренние профессионалы из различных подразделений. По трудным фронтам – наружные специалисты либо сотрудники, которые теснее прошли доп подготовку. 

Проверить усвоение инфы подсобляют короткие испытания и собеседования по ключевым вопросцам.

Как выстроить систему обучения с минимальными затратами

Проводить обучение служащих экономично подсобляет точная структура системы и ряд принципов:

• Самостоятельность в обучении. Великую часть курсов мы организуем своими мощами и привлекаем посторониих профессионалов лишь там, где собственных познаний и опыта не хватает.
• Видеофиксация всех образовательных мероприятий. Новейшие сотрудники обучаются по записанным видеоурокам. 
• Обязательность для всех. Многостороннее развитие – залог удачной деловой коммуникации. Потому обучение проходят даже те, кому оно, на 1-ый взор, не надо.
• Привязка к грейдам. Обучение напрямую соединено с карьерным и материальным ростом. 
• Упругость и развитие. Мы непрерывно актуализируем учебные мат-лы. 
• Желание заместо принуждения. Компания провоцирует служащих к развитию через корпоративную культуру – так, что они сами к нему устремляются.

В окончательном счете конкретно состояние корпоративной культуры описывает то, будет ли работать система обучения и как.

Система обучения в период экономии

Режим экономии напрямую не влияет на систему обучения, потому что в главном она поддерживается своими мощами без доп издержек. Но ей может испортить рост загрузки ключевых служащих, которые традиционно проводят занятия. Не считая того, в критериях кризиса стают заметнее отдельные недочеты в навыках служащих – и конкретно на их имеет смысл концентрироваться.

В таковой ситуации мудрее переориентировать систему обучения так, чтоб она стала эластичнее и мобильнее: сформировывать програмку на базе актуальных запросов и имеющихся ресурсов. В приоритете, быстрее всего, окажутся те темы, которые дозволят получить наибольший итог тут и на данный момент.

Как переобучить служащих живо и отлично

Время от времени сотрудникам компании посещает необходимо живо выучиться чему-то новенькому: к примеру, освоить новейший продукт либо метод продаж. В данном варианте превосходно срабатывает практический формат круглого стола, где сходу за теорией следует отработка познаний, в ходе которой соучастники вырабатывают более действенные схемы, к примеру, реализации либо презентации продукта.

Вообщем, тут все зависит от специфики познаний и умений, которые обязаны быть освоены. Посещает такое, что даже в кризис с его твердой экономией разумнее привлечь знатоков со стороны и вложиться в платное обучение.

Корпоративная культура – база системы обучения 

Корпоративная культура – это совокупа идей, ценностей, признанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; общий опыт ее членов, который формируется в процессе работы и выражается как материальными, так и духовными формами.

Ее определяют cистема лидерства, cтиль разрешения конфликтов (тоталитарный / демократический) , система коммуникации (двухсторонняя / сверху вниз) , положение индивидума (винтик в системе / член коллектива, принимающий решения) , необыкновенности гендерных и межнациональных взаимоотношений, символика, лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обмысленная корпоративная культура, выстроенная с почтением к человеку, действует еще лучше, чем трудная автоматизация и взыскательный контроль. Конкретно она обеспечивает эффективную работу системы обучения и развития.

Как выстроить корпоративную культуру

Фундаментный монолит корпоративной культуры сочиняют ценности компании. И он будет надежнее, ежели ценности будут не спущены сверху, а органично сформируются в процессе общей работы как ценности, актуальные для каждого члена команды. Потому ценности «Медиасферы» мы формулировали общо. Группа коллег собрала и систематизировала воззрения членов коллектива. При поддержке управления им дали форму перечня из 12 пт, четыре из которых признали ключевыми:

1. Клиент во главе всего. Удобство и благоденствие клиента при поддержке «Медиасферы» – в базе всех задач. 
2. Неизменное развитие служащих и агентства. 
3. Домашняя атмосфера снутри компании. 
4. Трехсторонняя лояльность.

Также мы закладываем в корпоративную культуру богатые способности развития:

• большие цели по развитию агентства, клиентов и служащих; 
• личностный рост;
• профессиональный рост;
• системное обучение; 
• карьерный рост; 
• рост заработков.

Главная сочиняющая корпоративной культуры компании – мудрое управление. Управление «Медиасферы» в собственном управлении держится 3-х принципов:

1. Лидерство. Все без исключения сотрудники следуют ценностям компании, а руководители подают им пример. 
2. Решение всех вопросцев. Каждый член команды уверен, что все вопросцы решаемы в его выгоду. 
3. Роль коллектива в управлении. Сотрудники принимают роль в решении почти всех вопросцев. Спорные ситуации выносятся на дискуссия.

Общие решения работают еще лучше, чем спущенные сверху. Обратная связь от команды и налаженное взаимодействие меж отделами подсобляют развивать компанию и предостерегать трудности.

Стиль управления может временно изменяться – с демократического на более авторитарный – при пришествии кризиса, когда главно живо принимать и внедрять решения, в том числе непопулярные. Общо с тем на 1-ый план выходит забота управления о сотрудниках и твердые гарантии: этот кризис будет пройден так же, как и все прошлые. 

В трудные времена конкретно развитая корпоративная культура становится соединяющим и мобилизующим фактором, который дозволяет компании проходить кризис еще легче и прытче. Более высочайшая эффективность, лояльность и вовлеченность служащих, также обоюдная поддержка и человеческие дела удачно противодействует нехорошим факторам.

В целом же, как указывает опыт, развитая корпоративная культура понижает для большинства служащих значимость стимулирования (заработной платы, премий, ДМС и т д) и активирования (пребывания управления, превосходного кабинета и т д) . Она подсобляет каждому члену коллектива оставаться так ответственным и осознанным, что он перестает нуждаться в полном контроле со стороны управления.

Статьи