Как направить провал на выгоду бизнесу | Статьи SEOnews
О том, как направить провал на выгоду бизнесу, поведал Алексей Власов, коммерческий директор Notamedia.Integrator, эксперт в сфере цифровизации огромнейших муниципальных и коммерческих структур, управления проектами, творения действенных команд, кризис-менеджмента, маркетинга и стратегического развития.
Провал & драйвер роста: как расценивать факап
Оплошности отрезвляют, принуждают пересмотреть и улучшить бизнес-процессы, обновить либо создать с нуля антикризисную стратегию, пересмотреть состав и компетенции команды.
Я делю факапы на две категории: финишный и промежный, другими словами ошибка может произойти в процессе награды результата, а готов стать самим результатом. И здесь надобно осмысливать: ежели мы во время провала результата не достигли, постоянно есть возможность это поменять, скорректировав процесс работы и отношение к ней, за счет чего же не совсем лишь получить бенефиты, но и вырасти на проф уровне. Ежели ошибка – финишный результат, есть ряд сценариев, которые мы используем в команде, чтоб перевоплотить ее в точку роста.
1-ый: ошибка становится стимулом вполне пересмотреть структуру компании либо отдельного подразделения, бизнес-процессы, компетенции и состав команды. Это позже не совсем лишь имеет экономический эффект, но и становится предопределенной мотивацией для управляющего воплотить чертеж в два раза прытче и лучше для того, чтоб уменьшить опасности факапа и возвращать доверие заказчиков и учредителей бизнеса.
2-ой сценарий: ошибка может употребляться в качестве кейса «как делать не надо» – о этом я расскажу ниже, – также как инструмент «черного» пиара, когда промахи команды начинают обговаривать в СМИ либо посреди соперников, творить на их базе практические кейсы с положительным и отрицательным эффектом, и компания какое-то время остается на слуху.
Фатальность оплошности
Фатальным просчет в деяниях посещает не постоянно, вопросец в том, что уровень безысходности напрямую зависит от уровня компетенции управляющего проекта. Ежели управляющий имеет великий опыт, познания, способность договориться и отыскать пути решения, также владеет стрессоустойчивостью, он сумеет переформатировать факапы в доп мотивацию и выгоду как для бизнеса, так и для служащих. Это вопросец организационной сочиняющей – когда у тебя заблуждается команда, но у тебя есть опыт и познания для того, чтоб:
- договориться с сотрудниками, поэтому что все оплошности традиционно прячутся в неэффективной коммуникации с людьми;
- найти силы для того, чтоб впору поправить ошибку и недопустить ущербов.
Почти постоянно всякую ситуацию можнож поправить, имея компетентного управляющего и как следствие – слаженную команду. Поэтому что ошибка происходит в процессе реализации какого-то плана, но не возникает из ниоткуда, (ежели лишь это не форс-мажор в виде событий непреодолимой силы) , а означает, стратегию событий можнож улучшить заблаговременно.
Как пример, в 2019 году наша компания работала над достаточно означаемым проектом, реализация которого вульгарна не по плану. Работа команды и заказчика была согласована, но юридически не доказана. Вероятные опасности при таком формате сотрудничества не были проработаны, соответственно, при пришествии 1-го из их начались трудности. Решением учредительского состава стала смена управления дивизиона.
Опосля назначения новейшего управляющего стало явно, что причина сложившейся ситуации содержалась конкретно в несколько неверной стратегии организации работы с заказчиком и командой. Смена управляющего с другим подходом к управлению, на контрасте, дозволила достаточно живо выявить жителей нашей планеты, имеющих мотивацию к долгосрочному сотрудничеству и проф росту. Вышло обновление коллектива и усиление проекта.
Таковым образом, данный просчет в стратегии стал драйвером динамичного роста, потому что в команде остались лишь самые мощные сотрудники. Один из их на данный момент является техническим начальником дивизиона.
Как указывает практика, совершение и принятие ошибок симулирует не совсем лишь проф, но и собственный рост, потому что человек берет на себя ответственность за чертеж, соответственно, обучается управлять, выбирать себе команду, обучать и адаптировать ее. Выходит, что факап может не совсем лишь оказаться не фатальным, но и стать драйвером прокачки hard- и soft-skills.
Метод событий при стратегических просчетах
До этого всего, нужно понять причину факапа: технические трудности либо некомпетентность персонала, неэффективность бизнес-процессов либо просто ошибочное видение результата со стороны заказчика. Чтоб это найти, надобно обсудить это снутри компании, спросить воззрения служащих, услышать их версии произошедшего. Ежели неувязка в людях – придется их поменять, невзирая на прошлые награды, ведь когда ломается некий механизм, неувязка не в нехороший сборки, а в одной детали. Меняешь ее и все опять работает в штатном режиме.
Кроме команды, стоит пообщаться с заказчиком проекта – распространены случаи, когда еще одну фичу клиент принял за ошибку. Ежели она все-же имеет место быть, стоит признать не совсем лишь факап, но и в принципе возможность что-то сделать не так. В прогрессивных компаниях, к примеру, в Notamedia, о факапах разговаривают не «если», а «когда», и проектируют бизнес-процессы с возможностью ошибок и стратегиями их анализа, ликвидации последствий. Так, в случае ежели оплошности ожидаемы, это не станет катастрофой.
Проработав ошибку, стоит зафиксировать ее в летописи компании в качестве кейса и двигаться далее. При всем этом отрешиться от обычных обыкновенных подходов к работе. Опосля провала главно сделать шаг в сторону инноваций: необычных подходов в маркетинге, оптимизации штата.
Можнож ли предотвратить провал?
Можнож, ежели приготовиться к нему заблаговременно, представить, что он теснее произошел. Главные предпосылки абсолютных ошибок:
- недооценка рисков – переоцениваем свои способности не до конца разумеем сложность задачки;
- форс-мажоры – от их никто не застрахован, но надобно постоянно иметь план минимизации издержек;
- человеческий фактор – фактически все сотрудники время от времени впадают в прокрастинацию. Ежели задачка трудная и срочная, прокрутите в голове, как доказывать профессионала выполнить ее на 100%;
- неправильное проектирование: неимение стальных дедлайнов, учета прошедших ошибок и ранешней диагностики. Трагедия происходит тогда, когда не были устранены маленькие промахи;
- нехватка ресурсов;
- отсутствие юридического сопровождения.
В том случае, когда настроена действенная коммуникация и взаимодействие управляющих всех подразделений, когда снутри компании не замалчиваются трудности, а решаются проактивно, проводится разбор прошедших факапов и брейн-штурм по избежанию новейших – возможность происхождения ошибок снижается.
Статьи
Комментариев 0